Comment prioriser vos objectifs d’affaires en combinant planification stratégique et solutions numériques ?

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Les entreprises performantes sont celles dont les projets ont un fort pourcentage de réussite, et vice versa. Évidence. Or, encore beaucoup d’entreprises sont peu performantes. N’y a-t-il donc pas chez elles une équipe aux commandes? Avec un plan et des objectifs? Et tout projet ne devrait-il pas être abandonné bien avant l’échec? Voyons pourquoi les dirigeants ont à définir (et à imposer) ce qui est prioritaire.

Révolutionner là où ça compte

Il peut y avoir des causes techniques et humaines au manque de productivité, à la faible contribution d’un projet à la croissance de l’entreprise. Une autre révolution industrielle est à nos portes, et il est évident que dans le domaine manufacturier la modernisation des équipements est un must.

Reste qu’il ne faut pas non plus mettre la charrette technologique avant les bœufs de la raison. Robotiser un procédé non pertinent ou informatiser des opérations mineures n’a pas grand effet sur le dynamisme global de l’entreprise. Il faut viser ce qui est central, ce qui a le plus d’impact, ce qui est le plus déterminant.

Même principe du côté des entreprises de services. Par exemple, une campagne publicitaire déconnectée, c’est-à-dire marginalement reliée à la mission de l’entreprise et sans possibilité d’être chiffrée quant à son rendement, reste… marginale.

Va pour les objectifs

Pour frapper fort et frapper intelligemment, des cibles doivent dès le départ être définies, et ce en haut lieu. Attention! L’idée n’est pas de tomber dans l’objectivité. À cet égard, la rigueur que donne la méthode SMART est un bon antidote. Que les cibles soient nettes, claires et précises; qu’elles permettent de mesurer la progression; qu’elles soient stimulantes; qu’elles soient ancrées dans le réel et dans une durée… Incontournable.

Cibles alignées

Mais, comme pour les planètes, il faut aussi un alignement des cibles pour que les bonnes choses arrivent. Autrement dit, les objectifs doivent donner et maintenir une direction. Les activités des départements doivent converger, tendre vers un même résultat qui les dépasse. Une telle direction n’est possible que s’il y a une hiérarchisation des objectifs. Les plus importants, les objectifs d’affaires, doivent ainsi donner le ton à tous les autres.

Pousser dans le même sens

Là où les projets ne sont pas alignés sur les objectifs d’affaires, soit dans six entreprises sur dix, le ROI global n’est généralement pas fort. Seul ou en équipe, il importe par conséquent qu’un capitaine d’industrie puisse imposer ses vues. Le vieux terme est employé ici à dessein, car un capitaine n’est pas seulement celui qui commande, qui tranche, mais aussi celui qui fixe un cap. Il ne donne pas simplement des directives, il donne une direction à l’entreprise. Du coup, le travail y prend un «sens». Ce qui fait en sorte de galvaniser les troupes et de susciter l’engagement chez les collaborateurs, proches comme éloignés.

Priorité n’égale pas rigidité

Nous ne sommes toutefois plus à l’époque des caravelles. Plan et objectifs stratégiques s’élaborent aujourd’hui en collaboration et en contexte d’accélération du rythme des affaires. Mondialisation, informatisation des procédés et des procédures, hyperproduction de données, connectivité urbi et orbi, réseaux dématérialisés et innovations Web y concourent. Pour une équipe de direction, cela implique une planification et une détermination des priorités qui soit à la fois souple et percutante. Qu’est-ce à dire?

Omniscience demandée

Afin de savoir précisément ce qu’il faut faire en priorité pour hausser la productivité et la profitabilité de son entreprise, un dirigeant doit pouvoir savoir ce qui s’y passe au jour le jour. Tout doit donc y être quantifié, mesuré, puis lui être transmis : forces, faiblesses, rendements, lacunes, capacités, etc. Et cela dans le plus grand nombre de facettes et d’opérations possible, tous départements confondus (finances, production, gestion, marketing, ventes, etc.).

La réussite passe par le pouvoir

Savoir et pouvoir n’ont jamais été autant liés. Pouvoir de contrôle, bien sûr, mais aussi leadership et aptitude à devancer la nouvelle! Traduction : un haut responsable éclairé (par les données) ne fait pas que répondre aux fluctuations, aux problèmes ou aux crises, il les devance. À tout le moins il s’y attaque tôt. Les mégadonnées et les nouveaux outils Web lui facilitent les choses à ce chapitre. Un dirigeant obtient plus de pouvoir et plus de rendement lorsqu’il peut ordonner ses cibles, rétroagir et ajuster rapidement la pyramide des priorités.

Des passerelles Web pour un pouvoir éclairé

Donner des objectifs d’affaires (rationnellement priorisés) à l’entreprise n’a rien de tyrannique. Cela s’appelle diriger. Une direction efficace doit par contre s’accompagner d’une écoute attentive. Peu importe le niveau et le secteur, employés comme gestionnaires détiennent beaucoup d’informations, de connaissances. Ils doivent dès lors pouvoir (et être incités à) transmettre facilement «vers le haut» leurs idées, leurs avis. Là également, les nouvelles solutions de tableau de bord et Web créent des passerelles efficaces. Données et suggestions éclairent toujours plus! Du reste, un cadre moins formel favorise la communication.

Conduite assistée numériquement

Planifier, établir des objectifs hiérarchisés, mesurer et contrôler l’exécution des activités permettant d’atteindre ces objectifs; tout cela est un processus qui gagne à être assisté numériquement. Les systèmes destinés à évaluer la performance d’un projet, d’un programme ou d’une campagne utilisent des indicateurs, des métriques. Celles-ci donnent l’heure juste quant à la gestion du projet, quant à son succès intrinsèque et quant à son apport à la santé financière de l’entreprise. Des tonnes de métriques existent, on le sait, et les KPI sont à privilégier (on le sait aussi).

L’assistance que procurent les outils informatiques et les solutions Web empêchent les dirigeants et planificateurs d’avancer dans le noir ou d’être en décalage par rapport aux opérations. Une stratégie commerciale peut être logique, englobante, exhaustive; mais si elle n’est pas bien centrée sur le plancher, elle porte à faux. Et ce qui semblait une stratégie prioritaire n’en est finalement pas une.

Ne pas annoncer la présence d’un iceberg seulement après l’accident

Les visionnaires et les responsables ont besoin d’outils intelligents d’aide à la décision. Ils doivent pouvoir visualiser l’impact de leurs choix avant même leur mise en application, voir virtuellement leur incidence sur les résultats. Planifier et décider des priorités en se servant du data disponible est avantage concurrentiel mais rappelons cependant que générer trop de données est contre-productif. L’idéal consiste à réunir l’information pertinente sous une forme conviviale (tableaux de bord) qui permet d’avoir une vue d’ensemble grâce à des systèmes adaptés au domaine d’activités de l’entreprise.

Les agences-conseils en stratégies d’affaires et en stratégies numériques ont l’expertise pour déterminer ce qui est le plus pertinent comme solutions.

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