Planification stratégique et optimisation. Vers la croissance intelligente.

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Si une jeune pousse aspire à croître rapidement, une entreprise établie doit surtout chercher à renforcer ses fondations. Mais toutes deux gagnent à envisager leur croissance sous l’angle de l’équilibre. Le gigantisme n’a pas toujours une fin heureuse. Progression soutenable et développement contrôlé sont requis pour éviter les crises, y compris de croissance. La planification stratégique doit donc également être optimisée.

Parlons optimisation

L’optimisation est l’action de chercher (et le résultat de cette recherche) la meilleure manière de réaliser une activité. Ce peut être de faire les choses plus rapidement, sans erreurs ou avec moins de pertes. L’optimisation inclut le fonctionnement amélioré d’une technologie, d’une structure organisationnelle, d’une opération marketing, etc. Elle peut avoir lieu à n’importe quelle étape d’un processus. Mais pour qu’elle se traduise en gains constants, il faut qu’elle soit menée à bien jusqu’en bout de processus et qu’elle soit répartie. Une optimisation «bornée» n’est pas un grand vecteur de croissance.

L’exemple de la chaîne de montage où les hausses de productivité issues de l’accélération de la cadence (grâce à l’ajout d’un nouveau dispositif) sont en partie annulées par des bouchons en fin de «ligne» est un classique.

Les choses ne sont pas toujours aussi simples ou évidentes. Il y a souvent des éléments peu performants qui demeurent en place, incrustés dans les services, absents des évaluations. Comme si on diminuait l’importance de leurs effets ou que l’on manquait de données à leur égard. Autres explications possibles: des innovations spectaculaires les marginalisent, une planification d’ensemble fait défaut…

Le Titanic comme illustration de ce qui cloche

Dimensions, vitesse, équipage, luxe; les records et les nouveaux standards techniques que voulaient établir les promoteurs et les architectes du RMS Titanic étaient louables. Mais ils se sont soldés, on le sait, par l’un des plus gros naufrages de l’histoire maritime.
Le cloisonnement de la cale du Titanic était une bonne idée, mais il n’avait été que partiel, plombant son insubmersibilité prétendue. Le célèbre paquebot des chantiers navals Harland & Wolff, soyons justes, a tout de même symbolisé à l’époque le summum du savoir-faire et du raffinement à plusieurs égards. Cela dit, il demeure l’exemple d’un pattern de développement dont on a voulu repousser les limites alors qu’il aurait fallu chercher un autre modèle.

Déséquilibre à bord

En fait, le Titanic était fautif au chapitre de son manque d’homogénéité. Hiérarchisation des ponts mise à part, on avait tellement hypertrophié certaines de ses capacités (salle des machines par ex.) que le navire en était en quelque sorte déséquilibré. On avait en outre minimisé l’importance de plusieurs aspects de son fonctionnement au lieu de chercher à les rendre tous plus efficaces. On pensait compenser le négatif en boostant le positif!

Le Titanic péchait par manque d’optimisation globale. Quel décalage, par exemple, entre sa puissance mécanique et sa manœuvrabilité! Sans parler, on a tous vu le film, de son «système» de navigation reposant entièrement sur une vigie isolée dans un nid-de-pie exposé au froid. Capitaine ou pas à la timonerie, le Titanic n’avait pas l’adaptabilité requise pour progresser parmi les icebergs.

Morale de l’histoire: développer égal

Toutes les activités, équipes et divisions sont importantes en entreprise. En sur-développant un système, une opération ou un aspect organisationnel, il arrive que des limites ou des lacunes soient créées ailleurs. Il faut plutôt tendre vers un état d’équilibre, ce qui assure au demeurant plus de souplesse. Capacité d’adaptation et équilibre sont liés.
Chaque département doit donc être suffisamment outillé et adéquatement connecté à l’ensemble, chose possible aujourd’hui grâce au numérique, aux TI et au Web. Il y va de l’optimisation globale et de la croissance durable de l’entreprise. On comprendra dès lors que les postes de gestion stratégique et de direction ne doivent pas y échapper. Optimiser la planification est également fondamental.

Croissance en vue

Il arrive parfois que la croissance d’une entreprise soit portée voir inévitable, c’est-à-dire qu’elle flirte avec le succès un peu malgré elle, le marché où elle se situe étant en plein boom. En affaires, cela dit, la croissance est habituellement gagnée, méritée. Si une entreprise croît, c’est parce qu’elle s’est développée plus vite que ses concurrentes, qu’elle a pris davantage de parts de marché. Ou encore parce qu’elle a su pénétrer de nouveaux marchés ou lancer de nouveaux produits. Dans ces derniers cas, il lui aura fallu deux atouts côté planning : 1- voir loin grâce à une vision, des valeurs et des objectifs; 2- voir (même prévoir) les écueils et les problèmes liés à l’environnement et à sa propre croissance.

Adaptativeness

Les cibles de production, de ventes, de profits, etc. sont nécessaires. C’est la base de la planification commerciale. Mais toute entreprise doit rester équilibrée dans sa trajectoire. Elle doit avoir la capacité de manœuvrer, de s’adapter rapidement aux contraintes. Quitte à changer de cap. Le volet purement quantitatif de la croissance est à ainsi relativiser par le volet qualitatif. Car être plus gros commercialement ne signifie pas toujours être meilleur. Or de nos jours, c’est connu, il faut être très bon dans ce que l’on fait.

Efficience globale

Une croissance soutenue et soutenable ne prend appui, répétons-le, que sur l’efficience globale, c.-à-d. l’utilisation efficace des ressources dans chaque département. C’est cette utilisation qui est à planifier adéquatement en fonction des aléas externes et des problèmes internes. Une planification qui ne peut plus se faire de façon optimale aujourd’hui sans intelligence d’affaires.

L’intelligence d’affaires

L’intelligence d’affaires représente la collecte, le stockage, l’exploitation et l’analyse de données dans le but de faciliter la prise de décisions et les actions stratégiques. Des données qui peuvent «émaner de partout»: ventes, comptabilité, marketing, sécurité, production, etc. Et qui peuvent servir à mesurer une progression, un rendement, ainsi qu’à ordonner les correctifs qui s’imposent au moment opportun.

Nouveau mot pour d’anciennes réalités, diront certains. Pas faux. La différence, notable, tient cette fois à la prodigieuse capacité qu’ont maintenant les outils, plateformes, banques et réseaux informatiques (sans compter le Web) à produire et à supporter de l’information utile et facile à consulter. Un avantage qui contribue fortement à l’intelligence et à la profitabilité des entreprises. D’ailleurs, en 2015, une enquête de la BDC (portant sur 4 000 entrepreneurs canadiens) établissait que les entreprises ayant les croissances (revenus) les plus élevées étaient deux fois plus enclines à investir dans les TI que celles qui croissaient peu ou pas.

Gouvernail numérique

Cette intelligence d’affaires qui permet de planifier optimalement s’incarne dans des tableaux de bord de gestion (ou exécutif) vers lesquels convergent des mégadonnées, traitées au passage ou en amont et présentées sous forme de rapports faciles à comprendre. D’un seul coup d’œil, des aspects importants de l’entreprise y sont visibles. Résumés, vues d’ensemble, éléments graphiques, animations, etc. facilitent les évaluations et le repérage des tendances et des rendements dans les différents départements. L’information est actualisée en temps réel.

Prévoir et comparer

Ces tableaux de bord permettent aussi de faire de la modélisation d’affaires et du benchmarking, autres éléments clefs de la planification. Dans le premier cas, il s’agit de créer des scénarios (ventes, cadences de production, gestion du personnel, variations du marché, etc.) et de voir comment l’entreprise se comporte. Dans le second cas, il est plutôt question d’une analyse comparative optimisée grâce à Internet et à l’intégration d’outils spécifiques; les meilleures pratiques de l’industrie sont trouvées et comparées aux rendements et procédés de l’entreprise.

L’industrie 4.0 : nouveau pattern

Planifier une croissance maîtrisée, soutenable et rentable passe par la création d’une stratégie de commercialisation adaptée aux marchés et en relation avec les capacités et les ressources de l’entreprise. Ces dernières représentent une force qui doit être connue et mesurée objectivement pour être maximisée. Aussi, à l’heure de l’industrie 4.0, toute stratégie de croissance ne peut faire l’économie des outils Web de collecte, de recherche, de traitement, d’automatisation et d’analyse des données disponibles.

Connectivité et planification optimale

Restons, en terminant, dans le domaine manufacturier. La connectivité est la composante déterminante de l’industrie 4.0 (quatrième révolution industrielle). Données, logiciels, objets, équipement, machines, humains sont en voie d’interagir entre eux dans un système de production capable d’une plus grande adaptabilité et d’une allocation plus efficace des ressources. Une telle connectivité augmente l’intelligence de l’automatisation en usine. Et elle ouvre la porte à une planification optimale de la croissance dans la mesure où l’équipe de direction peut maintenant être à l’écoute et à la barre de cette connectivité.

FAO avancée, CAO 3D paramétrique, PDM-PLM, mégadonnées, commerce électronique, configurateur de produit, GEO, CRM, ERP, WMS, APS, fabrication additive, robotique, cobotique, PLC, CNC, marketing automation, Internet des objets, maintenance prédictive, cybersécurité, mobilité, réseautique… PME et grande entreprise font l’expérience d’un bouleversement technologique axé sur la communication multiforme, sur la circulation des données, sur l’adaptativité et l’intégration.

Ce changement de modèle va dans le sens de l’optimisation globale, de l’équilibre. Aux gestionnaires et dirigeants de s’y «intégrer» à leur tour.

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