Dirigeants et directeurs sont généralement motivés par leur travail, lequel inclut la définition d’objectifs d’affaires. Est-ce suffisant pour que l’entreprise ait du succès? Non. Une véritable culture de l’engagement doit aussi être présente, portée par tous les employés. C’est désormais LE facteur de performance. Informer, écouter, responsabiliser, outiller (Web); en plein boom technologique, il n’a jamais été aussi important de se focaliser sur le capital humain.
Main-d’œuvre motivée : capital sans risque
Gestion informatisée, production automatisée, contrôle qualité…, voilà autant d’investissements qui ont bonne presse et qui, bien sûr, peuvent être bénéfiques pour une entreprise. Cela dit, derrière les concepts et procédés innovateurs, dans les départements performants et à la base de toute stratégie fructueuse se trouvent des personnes motivées. C’est-à-dire des employés qui croient en eux, en ce qu’ils font et en leur entreprise. Et qui participent activement à la croissance de celle-ci.
Qualifié parce qu’engagé
Si la dématérialisation de la production et des services caractérise de plus en plus les économies développées, les ressources humaines demeurent le noyau dur de la productivité en entreprise. Mais pas n’importe quelle main-d’œuvre. Oui, dans la mesure du possible, la plus qualifiée possible, mais pas nécessairement. Qu’elle soit «qualifiable» est déjà un gros atout. Et cette aptitude va de pair avec son niveau d’engagement. Matière grise, potentiel et talents ne donnent de bons résultats que si la communication, les relations, les incitations, les directives et les valeurs sont… bonnes. L’embauche pour l’embauche est une dépense, pas un investissement.
Les coûts de la figuration
Les entreprises qui en arrachent le plus sont celles dont les employés font de la figuration. Une main-d’œuvre faisant simplement acte de présence au travail est non seulement inefficace et improductive, mais elle tend aussi à quitter le navire après avoir lorgné quelque temps du côté des concurrents. Trois employés démotivés sur quatre le font. Une tendance coûteuse pour l’entreprise qui doit du coup affecter davantage de ressources au processus d’embauche et au training des recrues.
Reconnaissance profitable
À l’inverse, des employés investis dans ce qu’ils font parce que motivés et reconnus sont plus productifs. Au diapason des valeurs et des objectifs de l’entreprise, ils ne créent pas de résistance, ils assistent, ils entraînent pour ainsi dire l’entreprise, comme une roue d’inertie. Résultats : les objectifs d’affaires sont atteints, le rendement global augmente.
D’ailleurs, selon le Corporate Leadership Council*, les entreprises dont le capital humain présente un taux élevé d’engagement connaissent une hausse de leurs profits trois fois plus rapide que les autres. Il y aurait alors retour de l’effet sur la cause puisque des employés très engagés sont 87% moins susceptibles de quitter l’entreprise, celle-ci pouvant leur offrir, vu sa prospérité, des conditions de travail et d’avancement encore meilleures.
[* https://www.stcloudstate.edu/humanresources/_files/documents/supv-brown-bag/employee-engagement.pdf]
Conquête loyale
On dit que la bonne gestion du capital humain est la clef de sa rétention. Concrètement, cela signifie de les garder «investis», motivés… conquis en quelque sorte, mais de manière à ce qu’ils se sentent épanouis dans l’organisation de l’entreprise. Un employé adhérera d’autant plus à la vision des dirigeants qu’il reçoit le soutien nécessaire pour comprendre ce qu’on attend de lui. Des employés motivés, redisons-le, sont ceux qui sont amenés à croire en eux autant qu’en la mission de l’entreprise.
Participation spontanée, réceptivité, loyauté, esprit d’équipe, imagination, créativité, ambiance positive, confiance, adaptabilité; les avantages d’un capital humain valorisé sont nombreux. Ce qui rend d’autant plus «naturel» son alignement aux objectifs d’affaires de l’entreprise. Un scénario complètement opposé à ce qui se passe dans les environnements de travail problématiques où les employés sont désengagés.
On entend parfois dire : «Pourvu qu’il fasse sa job, c’est tout ce que je demande». Justement, tout dirigeant qui aspire au succès durable devrait en demander plus, car un employé qui «travaille pour la paye» tend à devenir un fardeau pour l’entreprise.
Vers une culture de la motivation
Par son éducation ou par fierté personnelle, un employé peut chercher à s’améliorer, à hausser son niveau de performance. Un chef de département peut exercer une influence positive en terme d’assiduité, de contribution à la croissance de l’entreprise. Or, au final, le groupe, l’ambiance, l’environnement de travail auront toujours plus d’impact, positif ou négatif. D’où l’importance de créer non seulement des structures motivantes, mais aussi une culture de la motivation. Expliquons un peu plus.
Donner la direction
Des mesures de contrôle très serrées, des hausses de salaire et une armée de chasseurs de têtes ne font généralement pas de miracles quand une entreprise est improductive et que son capital humain est dans les limbes côté motivation. D’ailleurs tout remplacement de personnel coûte cher: jusqu’à 150% du salaire de l’employé remplacé. Sans compter que le roulement va souvent de pair avec l’absentéisme et les accidents de travail.
Réinvestir dans les employés en place est plus profitable. Il faut toutefois le faire en ayant comme objectif d’optimiser leur niveau d’implication et de motivation au travail. Et c’est aux dirigeants et aux gestionnaires de prendre le leadership à cet égard. Le faites-vous? Comment le faites-vous?
Responsabilisation 101 et imputabilité
Pour être pleinement motivé, et donc en phase avec les objectifs définis, un employé doit pouvoir faire son travail avec suffisamment d’autonomie et sans contrôle indu. Il doit avoir la possibilité de recevoir des formations bénéfiques pour l’entreprise, mais aussi pour son propre niveau de compétence. Un employé doit sentir que la direction joue franc jeu avec lui, qu’elle l’inclut ou l’exclut non sans raison, et qu’il peut avoir accès à certaines informations stratégiques. Il est également important que l’employé et l’employeur aient la même conception de l’engagement. Si le premier carbure aux défis, le second doit lui en donner à relever.
D’où vient la satisfaction?
Les dirigeants doivent considérer les employés comme des partenaires et faire les premiers pas. Ce qui veut dire mettre en place une organisation du travail qui multiplie les occasions pour la main-d’œuvre d’obtenir de la satisfaction à «se donner au travail».
Cette satisfaction des employés passe notamment par la possibilité pour eux d’exprimer leurs avis et de participer aux décisions les concernant. Elle passe aussi par leur responsabilisation. Cela signifie d’abord de leur donner des cibles et la latitude nécessaire pour les atteindre, et ce à quelque niveau que ce soit. Les employés doivent pouvoir s’identifier à la réussite de l’entreprise, se sentir liés à et par ce succès. Accomplir est une source de gratification beaucoup plus grande qu’exécuter.
Comment susciter l’engagement?
Toute gratification nourrit la motivation, laquelle «donne des ailes» et rend réceptif au changement, aux programmes de formation, aux objectifs, etc. Une vaste littérature existe concernant l’attitude à adopter (leadership) en tant que dirigeant pour susciter l’engagement et la coopération volontaire des employés. Les grandes lignes sont connues:
- présenter aux employés des objectifs réalistes;
- déterminer avec eux l’attribution des tâches;
- mettre à profit la diversité des compétences;
- être disponibles;
- avoir des interactions avec eux tous les jours (supérieurs immédiats);
- mettre en place un système de validation et de soutien efficace;
- communiquer clairement et judicieusement avec les employés (critiquer en privé, récompenser en public), etc.
Outillé, connecté, fidélisé
Ce qui est moins connu, c’est qu’il existe aujourd’hui des outils et des solutions Web permettant aux dirigeants d’être de meilleurs meneurs, aux employés d’être plus motivés et, somme toute, de mieux aligner l’ensemble du capital humain aux objectifs d’affaires.
La communication augmentée est une réalité. Machines, systèmes, dispositifs, appareils, ordinateurs, réseaux, algorithmes… communiquent entre eux et avec nous. L’ère de la connectivité n’est plus une anticipation. Pour une entreprise data and metrics driven, cela permet de voir, de mesurer et de contrôler le rendement de ses activités dans tous ses départements, y compris en marketing et en vente.
Mission: collaboration des équipes, circulation des données et des idées
Une connectivité intelligente permet également de valoriser le capital humain. Essentiellement en facilitant et en accélérant les communications employés–employés, dirigeants–employés et employés–dirigeants. La boîte à lunch a fait place à la Web tool box pour tout employé qu’on désire motiver, coordonner et conserver.
Téléphones et applications mobiles pertinentes sont bien sûr incontournables, dont certaines permettent (via les médias sociaux ou non) de trouver des informations et d’envoyer rapidement des messages, des données, des images, du son, etc. Des plateformes Web plus complexes représentent par ailleurs un net avancement, notamment en gestion de projets et en commercialisation, avec leurs possibilités de communication innovantes. Tout comme les nouveaux outils numériques d’évaluation de la performance des employés et de collaboration (diffusion des objectifs, connaissance des besoins, des lacunes…, suivi des routines, collecte des idées, réunions virtuelles, accès aux données, monitoring, publications en ligne, webinaires, etc.).
Locale ou mondiale, la concurrence est féroce. Pas de doute. Dès lors, une entreprise doit atteindre tous ses objectifs si elle veut passer de survivante à bien portante. Pour ce faire, l’engagement de tous les employés est requis. Chose possible que si des conditions sont remplies, notamment des communications hyper-efficaces, un contexte valorisant, de l’information en quantité mais pertinente, des tâches valorisés, le numérique bien intégré… et une main-d’œuvre «en mission».
